お問合わせはこちら「成長できる組織」とは？｜強い組織作り・戦略的配置配属
1980年代，日本はアメリカに次ぐ経済大国に成長しました。特に製造業がイノベーションの成功モデルとして日本を牽引し，世界に日本のマクロ経済と経営の両方の成功例として注目されていました。
1990年代から，長引く不況に陥り，衰退した企業がある一方，不況下であっても連続2桁成長し200％を超えた企業や事業があったことも事実です。業界別に業績を精査してみると，格差が生じたのは，経済成長や業界という環境に依存したものではなく，企業の経営努力と戦略転換，すなわち知恵により事業を進化させた企業であったといえます。強い企業・組織は，不況下に成長するといっても過言ではありません。
昨今のグローバル競争が激化する中でも常に成長し続けている企業があります。持続的に成長できる組織になれば，数字はおのずとついてきます。
では，持続的に成長する企業の特徴とはどのようなものなのでしょうか？
弊社では，不確実性の高い市況の中で，変化の激しい不透明な環境下においても，以前と変わることなくダントツの成果を出し続けている組織，人財，真の次世代リーダーについて徹底分析し，戦略的な組織改革や組織力強化教育に携わっています。
成長企業に見られる組織と人の特性
日本社会は，組織社会であると同時に，何らかの競争を強いられる弱肉強食の世界，すなわち強者の論理が求められる競争社会です。
強さとは短期決戦ではなく，中長期的な成長を意図したものです。では，「強い組織＝成長する企業」と「弱い組織＝衰退する企業」とは何が違うのでしょうか？
企業が弱体化する原因は，環境に適応できなくなることだと一般的に言われていますが，衰退する真因は，組織の内部から崩壊するケースが多いのではないでしょうか。例えば，現場や市場の声が経営層に届かなくなる，競争戦略の脅威や市場ニーズの変化があるにも関わらず，現場社員の軽視，事なかれ主義，意思決定の遅れなど，いわゆる大企業病が蔓延し内部崩壊の結果として，事業が弱体化し，企業が衰退してしまう。ビジョンの提示があったとしても，具体的な施策が伴わず，組織が動かない。事業転換のスピードが遅く，集中的対応ができなかったことなどが衰退する企業の特徴です。
今，日本の競争社会は，モノやカネそのものより「知恵」の競争時代に入っています。「知恵」とは，情報や知識，体験，感性を総動員して，社会に貢献する新しい価値を生み出すものです。知恵の競争下でビジネス（稼ぐ）を推進するためには，従前の本社スタッフ的なスキル・能力と，最前線で勝負に打ち勝つビジネス資質を兼ね備えていることが大切となります。シンプルに言い換えると，「企画力」を持ち合わせ，「実行力」に秀でた人財・組織体制かどうか。つまり，ビジネス最前線にいながら新しい企画を創出し，自らが企業を引っ張って行く「人財」が真のビジネスリーダー・組織のリーダーとして活躍している企業・組織であるかが企業存亡の要になります。
では，「企画力」「実行力」はどのような能力なのでしょうか。その定義自体も経営環境の変化においては，以前と異なるものかもしれません。これまでは、企画力といえば，データ収集や他社の動向を調査した上で，自社の取るべき施策を明確にしていく分析力に重きが置かれていました。また，「実行力」という意味では，計画通り地道に着実に物事を進める堅実性や処理能力が求められていました。
しかし，過去の経験からは多くを語れなくなった変革の時代においては，スキルや能力も，より未来思考で捉えていく必要があります。「企画力」については，分析力よりも，潜在ニーズを見越し変化を先取りするダイナミックな戦略を策定できる想像力（Imagination）が重要となります。そして「実行力」については，堅実性や処理能力よりも，変化を先読みし，常に新しい事に前向きに情熱をもってチャレンジできるリーダーシップやスポンサーシップが求められています。
そしてこれらを高い次元で持ち合わせた人財こそが「StarPerformer」であり，不透明な経営環境においても変わりなく高業績を上げる「人財」は，まさにこのようなビジネス資質を有しているものなのです。
企業が現代の知恵社会を生き抜くには，この高いビジネス感性と効動×志考できる人財＝真のビジネスリーダーの知力が必要です。この人財の早期発掘と育成，この人財による事業展開が企業の中長期的な成長の要になってきます。
真のビジネスリーダーを活かした企業・組織には，「知恵」という成果を早く生み出す力があり，卓越したマネジメントを実践する能力があります。企業理念にブレることなく現場で実践している企業は，やはり強く，成長している企業です。
そしてまた，この成長企業の原動力には，必ず高い目標達成意識や社会的使命に基づいたリーダーシップ力，多様化する顧客ニーズから利益を創出できる高いマーケティング力，創造的なイノベーション力があります。
企業・組織の成果は，それを構成する個々人の能力と意欲，実行の掛け合わせの結果として出てくるものだからこそ，StarPerformerをいかに早く見出し，実践ベースで経営感覚を身に付けさせ，リーダーとしての活躍舞台を企業が提供できるか。これこそが，強い企業になるための鍵といっても過言ではありません。
強い組織のリーダーとは？
では，そのStarPerformerの具体的特性とは何で，どのようにそれを把握すればよいのでしょうか？
現代のビジネスパーソンに求められる能力というのは多種多様なものであり，業界やその企業の職務定義の仕方によってもこれは変わってきます。では「業界や企業に関係無く飛びぬけた成果を出すタイプ」に共通した特性というのは無いのでしょうか？
残念ながらこれまではこうしたトップビジネスパーソンの基盤能力について，環境変化を踏まえた深い議論はほとんど行われていない状況です。したがってポスト行動重視型のビジネススタイルを目指そうとした場合に，ロールモデルとなる人材像が社内でも共有されていないのではないでしょうか。
ビジネスの世界では「2-6-2の法則」というものがある種のセオリーとして定着しています。トップ2割が会社全体の売上を引っ張り，中間層6割がそこそこにこれを支え，下の2割は足を引っ張る，といった経験則から来ると思われるセオリーです。「2-6-2」の主要なインプリケーションは中間層をいかに底上げするか，また最近ではトップ2割の限界をいかに引き上げるか，という能力開発に関する指針です。
しかしながら，図表1-1にもあるとおり，最近トップ20％の業績に大きな隔たりが出てきています。これは，右肩上がりの経済状態では，成果を規定する行動が一義的に定義できたのと異なり，現在では，付加価値やターゲティングといったより複雑な要因が含まれることに因ります。実際，以前はトップビジネスパーソンと呼ばれた方々が，現在は苦戦を強いられ，全く成果が上がらなくなっているという悩みを多く聞きます。
上位20％の中でも，StarPerformerの資質を持ち合わせていた人財のみが，以前と変わらない成果をあげ，それ以外の従前のビジネスパーソンたちは敗北を余儀なくされているのです。
つまり，売上という最終業績のみに着目するのではなく，変革の時代に対応した，もう一つの新たな軸を考慮することがStarPerformerの特性把握に必要となるのです。
図1-1
したがって，単に「2-6-2」の変革を目指す企業に応用しようとした場合，明らかにいくつかの限界があります。
第一に「2-6-2」は結果としてのパフォーマンスで人材を評価することしかできず，「トップ層人材の特性とは何か？」という問いに対する答えを提供できません。
第二に「2-6-2」はアウトプットという単一尺度による一元的な概念であり，変革型のStarPerformerの特性を正確には把握しきれません。
われわれビジネスプロデュースでは変革を目指す企業において，大切とされる人財像を明快な基軸で共有することを目的としたソリューションを提供しています。これは，社内価値基準だけでなく，ビジネスの世界に置いてダントツの成果を上げるStarPerformer達の行動特性を紐解いた独自の考え方です。
ビジネスポテンシャルとビジネスセンスでビジネスの現場で活躍できるビジネスの感性があるかどうか。
「ポテンシャル」とはその名の通り，本人の可能性であり，どれだけの伸びしろがあるのか？ビジネス上の成果と高い相関があり，「センス」がいい人間は仕事を効果的に遂行していくための大切な感性が備わっており、最短距離で合理的にビジネスを遂行できるのです。
「ポテンシャル高×センス高」人財は，いかに効果を発揮するかという観点で行動し，視野を広くもち将来を見据えて思考します。このタイプこそが，ビジネスリーダータイプ，『StarPerformer』候補です。ビジネスの方程式を自分で組みたてる力があるこのタイプにはマーケットも商品もある程度の自由度を与え、制約条件の少ない環境で仕事をさせるべきです。最短，最良の方法を白紙から考え，最大限のアウトプットを出す可能性が高いタイプです。
「ポテンシャル高×センス低」人材は，とにかく積極的にひたすら行動し、いかにトップを支え，指示・指図どおりに仕事をこなすかという観点で考えます。オペレーションリーダータイプですが，企業を成長させる上で大切な人材といえます。どちらかというと所与の環境下で競争して力を発揮し，前進するエネルギーと上昇意欲は旺盛ですが、方向性を白紙から考えたり仕組みを作ったりする能力が比較的弱く，最短距離思考が徹底していない面があります。
努力派で期待通りの安定感がありますが，このままだと限界がきます。
上記2タイプ以外の人材は，口だけ達者で，実際には行動力がない。考えるのは得意だが，趣味嗜好に偏ったひとりよがりの思考を持つ者。本人は必死に行動しているつもりだが、周囲や社内外に対して後ろ向きあるいは致命的な動きをしてしまっている者といったところでしょうか。こういったタイプをリーダーにした場合は，企業にとって致命的としかいいようがありません。
優秀なリーダーの下で個人をも成長できる組織（リーダーの影響力）
弊社ソリューションにより，ビジネスの感性がある高いリーダーが組織を率いることによって，部門の生産性が著しく高まることが明らかとなっています。
例えば，ビジネスの感性が非常に高いStarPerformerが支店長につくことで,より一層の生産性向上が図られることが実証され，部下たちの成長促進も図れました。
ESP診断結果に基づいて，高資質者，StarPerformer候補である人財をビジネスリーダーに配置・配属する戦略が，企業の競争力および生産性の向上に確実に貢献するものと確信しています。
先行きの見えないこの時代に，「企画力」を持ち合わせた「実行力」に秀でた人財を発掘し，真のリーダーとして成長させ，活躍させることが，企業の競争力強化，そして，中長期的に成長する企業なると確信しています。
ESP診断の特徴
ESP診断は，適職診断やコンピテンシー診断の限界を補った上で，かつ経営環境の変化にも対応する未来指向の診断システムといえます。特に以下の点で，これまでの診断と比べて大きな優位性があります。
① 実際の業績とESP診断結果の間に，極めて高い相関があり，これまでの診断システムと比較して、ダントツに予測性が高い診断システムです。
② 診断結果が、マトリックスのどこに示されるかで，その人材の可能性を見極めることができるため診断結果の解釈が明快で，運用が容易です。
③ 組織内要員の診断結果を集約して確認することができるので，受診者個人だけでなく，各部門の組織力等も診断可能となり．「経営」としての意思判断に直結する分析結果が得られます。
④ その他のテスト，診断結果と合わせた複合分析（クロス分析）が可能であり，企業ごとのニーズに応じて，カスタマイズが可能です。
⑤ 通常の外部診断ではアウトプットは紙のみが業者から提供されるものがほとんどですが，クライアント/サーバー型の優れたESP診断システムにより，分析結果をEUC（End User Computing）ファイルとして取得でき，資料作成等の社内利用が可能です。
ESP診断は、まさに貴社の企業競争力強化のための，そして経営革新のための診断システムです。
これからのビジネスリーダー像を定義するESP診断
今までの成功体験を時には否定せざるを得ない時代がやってきた今，常に変化をマネジメントし，常に新しいことを前向きに，しかも情熱を持ってチャレンジ精神あふれ取り組んで行けるか，これがこれからのビジネスリーダー像に他ならないと考えています。
そしてそんな新しいリーダー像を定義し，さらに診断によってその識別を可能にしたものが，まさに弊社のソリューションです。
戦略的配置配属（統合・買収後の人財デューデリジェンス）
M&Aの際には，投資銀行やベンチャーキャピタルなどのスペシャリストがプロジェクトを組み，被買収企業の財務・法務・ビジネス面からのデューデリジェンスを行います。
しかし，被買収企業の人財を客観的に定量化することは難しく，事前に早期退職プログラムによって多少の人員削減を行ったとしても，ほぼそのまま社員を受け入れているのが現状です。
買収企業の経営者の視点に立てば，M&Aという大きな改革を機に，より筋肉質な組織として被買収企業を手に入れると同時に，必要に応じて自社の組織改革も実現したいはずです。
ところが，市場価値の高い人材ほど，被買収側という立場を嫌い，早期退職プログラムを活用して転職してしまう可能性が高いのです。一方，ある意味，自分の市場価値の低さを自己認識している社員ほど過去を懐しみ，現状の不平不満を撒き散らすことで組織全体のモチベーションにネガティブな影響を与えつつ，ぶら下がっているケースが少なくありません。
財務的な表現を使えば，被買収企業の人財でも「資産」になる人財と「負債」になる人材がいるということです。そして，資産になる人財は，経営の視点から、今後の利益貢献と迅速な経営統合を推進する中核として，絶対に退職させてはいけない人財なのです。
ESP診断は，このM&A後のスムーズな統合と筋肉質な組織に変革するための人財デューデリジェンスとして有効です。
統合の核とするためにやめさせてはいけない人財と，場合によっては退職（リストラ）も検討すべき人材を固有名詞で把握することが可能です。
実際は，ESP診断結果とこれまでの業績評価との複合的な分析によって精査する必要はありますが，市場価値基準によって客観的に被買収企業の人財を評価する軸を持つことは重要です。
また，同時に買収企業の組織（人財）も分析することによって，統合による真のシナジーを発揮するためのグループ/企業全体組織編制（戦略的配置配属）が可能になります。
以上のように，弊社は独自理論を背景に，組織力強化教育やコンサルティングを事業として行ってきました。先行きの見えないこの時代に，「企画力」を持ち合わせた「実行力」に秀でた人財，ビジネスの感性が高いStarPerformer候補を発掘することが，貴社の競争力強化，そして，経営革新に繋がります。弊社は，採用から組織改革まで，人財が活躍し，持続的に成長できる企業作りに最適なソリューションをご提供できるものと確信いたします。